Leadership Lessons from a dancing guy. Subtitling of the original by Derek Sivers (http://sivers.org/ff) with educational aim only. All the merit and originality of the text are of him, demerit of the Catalan translation … are ours.
Lliçons de lideratge a partir d’un noi ballant. Subtitulació de l’original de Derek Sivers (http://sivers.org/ff) amb ànim únicament educatiu. Tots els mèrits del text i de l’originalitat són de ell, els demèrits de la traducció al català… són nostres.

If you’ve learned a lot about leadership and making a movement, then let’s watch a movement happen, start to finish, in under 3 minutes, and dissect some lessons: A leader needs the guts to stand alone and look ridiculous. But what he’s doing is so simple, it’s almost instructional.

This is key. You must be easy to follow!

And here comes the first follower with a crucial role: he publicly shows everyone else how to follow.

Notice the leader embraces him as an equal, so it’s not about the leader anymore – it’s about them, plural.

Notice he’s calling to his friends to join in. It takes guts to be a first follower! He stand out and brave ridicule, yourself. Being a first follower is an under-appreciated form of leadership.

The first follower transforms a lone nut into a leader.

If the leader is the flint, the first follower is the spark that really makes the fire.

And here is the second follower is a turning point: it’s proof the first has done well. Now it’s not a lone nut, and it’s not two nuts. Three is a crowd and a crowd is news.

A movement must be public. Make sure outsiders see more than just the leader. Everyone needs to see the followers, because new followers emulate followers – not the leader.

Now here come two more, then three more. Now we’ve got momentum. This is the tipping point! Now we’ve got a movement!

As more people jump in, it’s no longer risky. If they were on the fence before, there’s no reason not to join now. They won’t stand out, they won’t be ridiculed, and they will be part of the in-crowd, if they hurry.

Over the next minute you’ll see the rest who prefer to be part of the crowd, because eventually they’d be ridiculed for not joining.

And ladies and gentlemen that is how a movement is made! Let’s recap what we’ve learned…

If you are a version of the shirtless dancing guy, all alone, remember the importance of nurturing your first few followers as equals, making everything clearly about the movement, not you.

Be public. Be easy to follow!

 

But the biggest lesson here – did you catch it?

Leadership is over-glorified.

Yes it started with the shirtless guy, and he’ll get all the credit, but you saw what really happened: It was the first follower that transformed a lone nut into a leader.

There is no movement without the first follower.

We’re told we all need to be leaders,

but that would be really ineffective.

The best way to make a movement, if

you really care is to courageously follow and show others how to follow.

When you find a lone nut doing something great, have the guts to be the first person to stand up and join in.

Potser ha après molt sobre com esdevenir un líder i de com crear un moviment, llavors, anem a veure com es crea un moviment, des del principi fins al final, en menys de 3 minuts i extreure’m algunes lliçons: Un líder té el coratge d’estar sol i de semblar ridícul. Però el que està fent és actuar de forma simple, és gairebé instructiu.

Aquesta és la clau. Un líder ha de ser fàcil de seguir!

I aquí ve el primer seguidor que té un paper fonamental: mostra públicament a tots els altres com s’ha de fer el seguiment.

Observeu que el líder l’abraça com a un igual, així ara ja no es tracta únicament del líder – és sobre ells dos, ara ja són un plural.

Observeu com crida als seus amics a unir-se. Es necessita coratge per ser el primer seguidor!.  El seguidor es manté ferm i fa front al ridícul. Ser el primer seguidor, és una forma poc apreciada de lideratge.

El primer seguidor transforma un boig solitari en un líder.

Si el líder és el pedrenyal, el primer seguidor és l’espurna que realment fa el

foc.

I quan arriba el segon seguidor tenim un punt d’inflexió: és la prova que el primer ha fet bé. Ara no és un boig solitari, i no són dos bojos. Tres és multitud i una multitud genera notícia.

Un moviment ha de ser públic. Assegureu-vos que els que no en formen part, veuen alguna cosa més que únicament al líder. Tothom necessita veure als seguidors, perquè els nous seguidors emularan als actuals seguidors, no al líder.

Ara vénen dos més, després tres més. Ara comencen a tenir força. Aquest és el punt d’inflexió real! Ja tenim un moviment!

A mesura que més gent participa, ja no és arriscat. Si abans la gent es mantenia a la expectativa, ja no hi ha cap raó per fer-ho ara. Els nous seguidors no destaquen, els nous seguidors no seran ridiculitzats, i seran part de la multitud, si es donen pressa.

Durant el minut següent veureu la resta de la gent, que prefereixen ser part de la multitud ja que de no fer-ho serien ridiculitzats.

I senyores i senyors, aquesta és la forma de crear un moviment!. Recapitulem el que hem après …

Si sou és una versió del noi ballant sense camisa, sol, recordi la importància de tractar als seus primers seguidors d’igual a igual, fent-ho tot amb claredat sobre el moviment, no sobre tu.

Sigues públic. Sigues fàcil de seguir!

Però la lliçó més important és… ho agafes?

El lideratge està sobre-dimensionat.

Sí, tot va començar amb l’home sense camisa, i ell rebrà tot el benefici, però heu vist el que realment va passar:

Va ser el primer seguidors el que ha transformat a un boig solitari en un líder.

 No hi ha moviment sense el primer seguidor.

Se’ns diu que tots hem de ser líders, però això seria altament ineficaç.

La millor manera de fer un moviment, si de veritat t’interessa es fa actuant amb valentia i mostrant als altres com ens han de seguir.

Així, si trobeu un boig solitari fent alguna

cosa gran, tingueu els nassos per ser el primer en aixecar-vos i comenceu a ballar.


 

Calçotada mintsmind – AdHoc

El darrer dissabte 20 de febrer es va dur a terme al Mas de l’Oliva la trobada anual de mintsmind, AdHoc i empreses col·laboradores. Podríem dir que la trobada té com objectiu el crear llaços entre empreses que no es coneixen i poder parlar dels clients i de les qüestions que ens interessen allunyant-nos una mica del dia a dia. També podríem fer servir el tòpic que aquestes trobades ens permeten crear noves complicitats i reforçar les ja existents. No seria estrany sentir que algú digui que aquesta trobada li ha servit per eixamplar objectius professionals i empresarials… estaria bé sentir que hom diu això, però la realitat és que som un bon grup d’amics, tot i que alguns no es coneixien, que ens ho passem bé cercant excuses més o menys sofisticades per trobar-nos un matí de febrer per menjar calçots i patates i carxofes i llonganissa i botifarra negra i demés menges hipercalòriques.

En aquesta ocasió, a més de la plantilla complerta de mintsmind i part de la d’AdHoc, vam estar amb Iciar de Gargots (i Victor), Magda d’equilibra consulting (i Gerard de CYNARA), Sònia i Vanessa de Ineditel (i Salva), Gemma Vidal de vimaevents (i Gary), Gemma Serch i Oriol Gili de GOArquitectes, Marc de futura.cat (i Laia) i Jordi de proacit (i Elena)… i molts nens. En aquesta ocasió no varen poder venir la Macarena de vimaevents, en Miquel i en Xavier d’àbac enginyers, en Pau d’Indrets, n’Eduard d’IDEEM, en Pau Jansà ni la Txell ni la Marta Puig d’AdHoc.

Moltes gràcies a tots.

 

MeasuringStrategy

Fa un temps un professor que vagi tenir quan feia el màster em deia que “la estratègia està per dur-la a terme…inclòs quan sabem que ens la estem saltant”. Mentre encara no ens havíem recuperat de la impressió ens etzibava “… una estratègia és una visió a llarg termini que serveix per a orientar-nos en el camí. No és una ruta, és un mapa. Enteneu-me bé, no vull dir que sigui fàcil, aquest camí és molt llarg i us equivocareu si penseu que hi ha dreceres ocultes que us permetran fer el camí més ràpid”.

Hi ha diversitat de mètodes per tal de desenvolupar una estratègia empresarial tot i que bàsicament tots segueixen un esquema similar per tal d’arribar a la seva formulació: què som?, què hem fet fins ara?, on volem arribar?, què fa la nostra competència?, i el nostre entorn?, quines són les nostres forces?… Aquestes preguntes es poden respondre de forma individual o col·lectiva, sols personal de l’empresa o amb l’ajut d’un assessor extern, fent participar sols al personal directiu o implicant al major nombre de persones, etc. Sigui com sigui, i si s’ha estat disciplinat, el resultat final és la famosa ESTRATÈGIA que, seguida al peu de la lletra, ens ha de permetre destacar per damunt dels nostres competidors i assolir l’èxit que hem previst inicialment.

Ara bé, dur a terme l’execució d’una estratègia no es pot fer sense l’ajuda de tot l’equip de la organització, i aquest no ens podrà ajudar si no és que se’ls fa saber què és el que esperem d’ells. Aquest és precisament un dels punts més crítics en tot el procés de disseny i desplegament d’una estratègia: la comunicació a tota la organització i l’obtenció del compromís necessari per tal que la executin en la forma i el moment en que ha estat dissenyada. Per aquesta fase no hi ha varetes màgiques ni un mètode que es pugui exportar d’una empresa a una altra: cada organització és un món i és vital la implicació del personal executiu, digueu-li gerència o propietat, per portar aquesta fase amb èxit.

Bé, sembla que ja ho tenim tot: el sistema per arribar a definir l’estratègia, el sistema per comunicar-ho i a la gent implicada a complir el què ens ha de portar l’èxit com a organització… però, ens falta alguna cosa?. Sota el meu punt de vista un dels punts menys valorats de tot el procés i per tant un als que dedica menys atenció és la concreció de cóm es durà a terme la medició (o no) de l’èxit de la implantació del planificat al si de la organització. És el que de forma més o menys sonora s’ha vingut a anomenar Quadre de Comandament Business Scorecard. En essència no deixa de ser una recopilació de dades ordenades de forma sistemàtica que ens ha de permetre avaluar el grau de consecució de l’estratègia o, si més no, identificar les tendències positives que ens porten cap a l’assoliment dels objectius o les negatives que ens separen.

Així, en tot bon procés d’elaboració d’una estratègia cal dedicar-hi temps a pensar què mesuraremcom ho faremqui ho farà i, el que és més important, identificar què cal fer si determinat paràmetre que es mesura no assoleix el que estava planificat. Si hom no és capaç de respondre la pregunta “Què faré si tal o qual indicador no dona el resultat espera?”, no caldrà incloure aquest indicador. Una regla pràctica a aplicar és l’anomenada Regla del Necessari/Suficient que en poques paraules bé a dir que per a cada indicador que es vulgui afegir ens hem de preguntar És necessari? i a continuació És suficient?. En el moment que la primera pregunta es respongui negativament o bé la segona tingui com a resposta un Sí absolut, ja tindrem el nostre conjunt d’indicadors… el nostre Quadre de Comandament.

Un cop vista la importància de considerar el procés de mesura en el moment del disseny del procés de definició de l’estratègia caldrà identificar quins són els camps principals que cal mesurar per tal de tenir una fotografia el més real de la situació de l’empresa en un cop de vista. També en aquest cas hi ha diverses opinions de destacats gurus de la administració d’empresa, però de forma senzilla i amb l’objectiu de fer-ho assequible per a empreses de qualsevol mida hem de dividir el quadre de comandament en tres subquadres: el quadre de comandament de l’explotació del sistema, que és el que ens recopilarà la informació relativa al cor de l’empresa; el quadre de comandament de la revisió del sistema, que és el que ens mesurarà aspectes que en general es classifiquen dins la categoria No Business Value Added; i el quadre de comandament dels processos crítics, que és el que ens indicarà si estem o no estem assolint els reptes anuals que ens hem marcat en la fase de definició de l’estratègia.

Així, quan ens plantegem que hem d’incorporar al quadre de comandament d’explotació del sistema segur que haurem d’incloure els indicadors claus pel negoci, i això dependrà, sense dubte, de la organització que estem parlant. Així, mentre que el fabricant de pa es preocuparà, per exemple, de l’evolució del preu de la llum, del preu del kilogram de farina i del rendiment de la màquina de pastar; la direcció tècnica d’una consultora fixarà el seu interès en la dedicació per col·laborador. El que és segur que els dos inclouran algun indicador de clients (per exemple la rotació, la comanda promig en funció de l’antiguitat del client,…), del procés de màrqueting i venda (evolució de visites a la web, cost per click, visites comercials realitzades/pressupostos presentats/vendes aconseguides) i un conjunt d’indicadors econòmico-financers (facturació, cobrament, tresoreria, fons de maniobra, compte d’explotació,…). Aquest quadre de comandament hauria de ser objecte de revisió en les reunions mensuals de la direcció de l’organització.

Al quadre de comandament de la revisió del sistema s’inclouen tots els indicadors que ens mesuren la activitat de les àrees que no estan en contacte directe amb el client. Per exemple, el nostre fabricant de pa pot incloure índexs de satisfacció de client, evolució del cost del manteniment informàtic (en hores i €), absentisme i rotació d’equip humà, grau d’acompliment del pressupost, morositat i classificació de riscos dels clients… Aquest quadre de comandament no té una periodització determinada, ja que dependrà molt de la taxa de variabilitat de cadascun dels indicadors. En general, però, bastarà una revisió bimensual per a assegurar el seu control.

En darrer lloc al quadre de comandament dels processos crítics inclourem els indicadors que tenen a veure amb el que s’anomena Factors Crítics d’Èxit, que són aquells aspectes en que si la organització no és especialment excel·lent, no serà capaç d’assolir la estratègia planificada. Tornant amb el nostre fabricant de pa, un d’aquests processos pot ser el de compres (ja que ha d’aconseguir una negociació més efectiva per disminuir 0,01 € el cost per kg de farina… dels 100.000 kilograms que fa servir a l’any) o el procés d’expansió (atès que vol expandir la seva àrea d’influència al poble del costat) o bé el procés de selecció i formació del personal (perquè vol treballar menys l’any vinent de forma que algú haurà de prendre part de la seva responsabilitat i caldrà formar-lo)… la seva periodicitat, com en el cas anterior, depèn de cadascun des processos i dels indicadors, no podent  generalitzar-los.

En conclusió, si el pla estratègic es un mapa. El quadre de comandament és l’ instrument de navegació: brúixola, baròmetre, anemòmetre… de la seva lectura individual obtenim dades pròpies (posició, rumb) i de l’entorn (força del vent, meteorologia, etc.). Per tant, ambdues eines son útils i imprescindibles per governar i liderar l’organització. Especialment, si el mar està alterat com ara…

 

Twitter és negoci?

love-or-hate-twitter

Des de l’any passat, el Servei de Trànsit de Brasil fa servir Twitter per avisar els conductors de Rio de Janeiro i de Sao Paulo sobre l’estat del trànsit i dels transports públics en aquestes ciutats . El Servei genera tweets (missatges) i permet també que  els propis usuaris comparteixin informació entre ells !

La empresa KogiBBQ de menjars preparats de cuina coreano-mexicana ven els seus productes en dos camions que es mouen per Los Angeles  (Califòrnia). Per saber on són els clients poden localitzar-los pel Twitter.

Els canals 2.0, si se saben incorporar correctament en el pla de marketing de l’empresa, és una oportunitat perquè les empreses generin serveis per fidelitzar els seus clients i aconseguir-ne de nous. La penetració de les xarxes socials virtual a la vida quotidiana de les persones és cada cop més evident i han esdevingut un nous espai de relació i, per tant, de comerç i de negoci.  Per als escèptica de la cosa, només calen dues dades perquè ho vegin més clar: sense anar més lluny, ara mateix Twitter genera més de 27 milions de tweets per dia i més del 50 % dels usuaris de Facebook s’hi connecten cada dia.

Com es fa? Una de les maneres és el seguiment i l’alerta. Encara que semblin termes més propis de la lluita antiterrorista, es tracta d’estratègies empresarials que ja han esta implementades i que funcionen. Es basen en els nous consums d’informació de molts clients. Les empreses subministren informació als seus clients i els estalvien haver de cercar-la. Els missatges a través de Twitter o Facebook parlen de tendències, de marques, de productes concrets o d’accions comercials concretes (descomptes, promocions, etc.) i estimulen la compra i el consum de productes i serveis.

Pensant en el nostre context econòmic, en el qual predomina la PIME, aquesta tendència representa una oportunitat per ampliar el seu mercat. Les xifres canten. Al món hi ha 1730 milions d’usuaris d’internet, dels quals 418 milions són europeus, 738 milions, asiàtic ; 252 milions nord-americans ; i 179 milions sud-americans…  Qui pot renunciar a un mercat com aquest? Qui pot continuar pensant que les coses només es poden fer com sempre? Si vam ser capaços d’incorporar la màquina registradora, el fax i la impressora… renunciarem a Twitter i Facebook?

(publicat originalment a cdnotices el 29 de gener de 2010)

 

childs_21

En general a Catalunya es llegeix poc. Aquesta situació dramàtica no seria terrorífica si no és que, a més, les empreses sovint no presten la deguda importància a les coses que es volen comunicar i com es comuniquen.

Algunes empreses, altrament dites nacionals, es dediquen a inserir missatges que no han passat per mans dels departaments de màrqueting i comunicació, sinó que sorgeixen directament dels equips d’enginyeria. Per exemple, recupereu una de les darreres factures de la llum (quan ENDESA es feia dir FECSA-ENDESA) i podreu observar que un tècnic amb la seva missió de vetllar per la seguretat de la xarxa ha considerat oportú escriure i fer imprimir massivament la següent recomanació amb un alt valor afegit “per a protegir la seva instal·lació eviti que els nens posin els dits a l’endoll”. Un altre exemple, aquest cop de transmissió oral, és el que en tots els trajectes d’avió un tècnic d’operacions d’Iberia ha elaborat per deleitar-nos abans de despegar “en caso de despresurización de la cabina…. si Vd. viaja usted con niños, colóquese primero la máscara Vd. y luego ayude al niño a ponérsela”. Essent tots dos misatges essencialment correctes no sembla que estiguin adequadament estructurats per a arribar al seu públic destinatari de forma neta i efectiva… si coneixeu cap pare que eviti que els seus fills posin els dits a l’endoll per protegir la instal·lació o que es posarien abans ells la mascareta d’oxígen que als seus fills, probablement és tècnic de FECSA o tècnic d’operacions d’Iberia…

 

PortadaSalouempren8

Ja tenim al carrer el darrer número de Salouemprèn, la revista dels emprenedors de Salou que l’Ajuntament de Salou elabora amb la col·laboració a la redacció i compaginació de mintsmind.

En aquest darrer número de l’any 2009 donem cobertura a la tercera Nit de l’empresari i a l’entrega dels premis als millors empresaris del municipi i una entrevista a Enric Pascual (Pastisseria Ramon) com a representant d’un dels pioners del comerç de Salou. El reportatge principal gira al voltant dels seminaris de Generació d’idees i Creació d’empreses que l’àrea de Promoció Econòmica de l’Ajuntament de Salou està duent a terme en diferents Instituts del municipi. Finalment l’opinió experta cau en mans d’Indaleci Salas, empresari i hoteler de Salou que ha rebut la Medalla de Turisme de la Generalitat de Catalunya aquest 2009.

Descarrega’t la revista Salouemprèn del desembre del 2009

 

El cost de no pensar

El cost de no pensar

El cost de no pensar

Amb la integració dels GPS en la majoria dels vehicles s’està donant una situació un pèl estranya: els GPS són capaços de calcular la velocitat instantània del vehicle, però passa que els velocímetres realitzen el mateix. Fins aquí tot correcte. Però es dóna que mai ningú no sap quina velocitat viatja el seu cotxe, atès que rarament les dues mesures coincideixen!!!

Així, els constructors de vehicles incorporen dos ginys diferencials i amb diferent base de mesura (un té una base electrònica i de mesures satèl·lit, mentre que l’altre no deixa de ser un comptador del número de vegades que gira una roda pel terra) sense plantejar-se la possibilitat d’eliminar una de les dues alternatives. En poques paraules, el seu procés d’i (de I+D+i) no està essent eficient. Si més no, no es prou eficient com quan BMW va proporcionar l’opció al client de disposar de cendrer sense encenedor per a gent que no fumadora!!!

El que explicava en els dos primers paràgrafs, em fan recordar una història que pels volts de l’any 2001 el president d’una companyia de telecomunicacions (i que, circumstancialment, també va ser el xofer del President Pujol, l’any 1974, camí cap a la fundació de CDC a Montserrat) m’explicava la següent anècdota. Em va dir: “Fixi’s, en aquest país nostre, quan hem d’agafar el pont aeri de BCN a Madrid vostè ha de comprar un bitllet a la seva agència de viatges que li enviarà per missatger o per e-correu. El dia que hagi de viatjar, vostè es presentarà en un mostrador, on després de fer una mica de cua, li canviaran aquest bitllet per un altre de color verd, vermell, groc o del color que sigui. I, finalment, després d’una miqueta més d’espera, li canviaran aquest nou bitllet per un seient (lliure)… En canvi, als EUA, vostè arribarà a l’aeroport i seguirà unes fletxes a terra que indiquen “Shuttle”. En sec, vostè es trobarà assegut en un avió; on un cop s’hagi enlairat, li cobraran -amb targeta o en efectiu- el cost del seu vol i de qualsevol refresc o menja que desitgi”. El meu client acabava la seva història amb la següent pregunta: “I vostè, jove, quin creu que és el procés no només més eficient sinó el que té millor integrades les necessitats dels clients?”.

 

Es podria opinar si la situació actual de crisi econòmica és el resultat o la causa d’una crisi més important i profunda en el món dels negocis: la crisis dels valors.

Des d’un marc teòric, els valors són previs a la conducta humana i, per tant, superior a les lleis. Són l’escala de referència relativa des d’un punt de vista ètic que l’individu té, i per tant l’empresari, a l’hora d’actuar. La falta d’una escala de valors compartida dins de l’esquema de relacions empresarials actual, ens porta que, tot sovint, aquestes relacions siguin insegures i poc sòlides.

Per això cal recuperar l’ètica i els valors en el món dels negocis. És un treball que s’ha de dur a terme de forma conscient. No s’hi val esperar que sigui la societat la que porti la racionalitat perduda al món dels negocis. És una tasca i un compromís dels empresaris i emprenedors treballar per tornar a la societat aquest espai reglat de relacions que ens ha de permetre dedicar-nos a treballar amb la tranquil·litat de saber que el nostre client o proveïdor comparteix amb nosaltres una forma de veure i de fer negocis. Alhora és una obligació que als empresaris ens vincula amb els nostres treballadors, ja que si ens movem dins d’un context ètic, no hi ha lloc per a aventures fora d’una escala de valors compartida. I de tota manera, en cas que hi hagin infraccions, s’han de denunciar. Però abans cal lluitar per a no trair-les ni vendre-les.

Com dèiem al principi, l’ètica és superior a les lleis i per tant és un bé social que cal preservar i potenciar, per part d’un mateix i per part de tota la comunitat. Si es fa, és la millor eina de canvi. No només contra la crisi, que al cap i a la fi és un fet conjuntural; sinó per afavorir un canvi de model radical que ens faria molt més competitius dins i fora del país.

 

facebook, digg, twitter, hi5, ning, flickr… tots acceptem estar conectats d’una forma o d’una altra als nostres i, fins i tot, als no tan nostres. La societat en primera persona del segle XXI ens força a actuar d’una forma diferent quan ho fem com a individus que quan ho fem com a col·lectiu empresarial. Individualment confiem en persones a les que fa anys que no veiem (i en alguns casos que ni tan sols sabem la cara que fan) en tant que quan com a col·lectiu, ara mateix, sembla que enlloc de donar l’hora, la venem. Individualment arribem a ser talibans de causes amb poca probabilitat d’èxit i col·lectivament sovint no som capaços d’arriscar-nos per projectes amb ‘molt bona pinta, però…’.

A la nostra col·lectivitat empresarial, i molt concretament a les PIMES, ens caldria recuperar part dels valors que com a individus tenim… els valors de la confiança i la col·laboració ens podrien ajudar a augmentar el nostre compte de resultats (i en la situació actual, a alleugerir l’impacte de la crisi). És segur que cada empresari de Catalunya coneix entre 3 i 5 empreses catalanes de les que podran donar referències d’absoluta credibilitat. Seria una tonteria no aprofitar aquest potencial com a “xarxa empresarial virtual”, aquesta “reserva d’empresaris innovadors de confiança”.

Catalunya és un país autònom i prou petit com per a que aquesta xarxa la pugui gestionar la societat empresarial o, fins i tot, la Generalitat. En tot cas, en una iniciativa com aquesta també hom cerca maximitzar la inversió pública en les empreses privades, però en cap cas mediatitzar-les o influir-les de cap forma. El punt de partida dels empresaris es situa en una posició de confiança en el moment d’iniciar la relació amb la “xarxa empresarial virtual” per, després, emetre una valoració objectiva i pública, sigui positiva o negativa, que uniria client i proveïdor. Finalment, (re)ubicar les nostres relacions empresarials en una posició de confiança ens permetria donar-nos forçes per tal d’afrontar el futur com a país.

És a dir, no tot passa per invertir. Sovint també cal reinventar i reinvertir (thanks Mr. Handy*).

 

Obama + Budweiser… Whassup!!!!

La comunicació política no deixarà mai de sorprendre’ns. Per atraure l’atenció dels electors sempre es buscaran vells referents comuns sobre els quals construir el nou missatge polític. En aquest cas no es tracta de cap vell referent històric (com esmentar Nixon com a sinònim de persona de malfiar) ni literari ni musical… es tracta d’una “vella” campanya publicitària d’una coneguda marca de cervesa que va tenir molt d’èxit fa només 8 anys. El “whassssup” optimista del període àlgid del neoconservadurisme es converteix en aquest cas en un lament que dóna peu a llençar un missatge de canvi. Tota una lliçó de bona comunicació política!