MeasuringStrategy

Fa un temps un professor que vagi tenir quan feia el màster em deia que “la estratègia està per dur-la a terme…inclòs quan sabem que ens la estem saltant”. Mentre encara no ens havíem recuperat de la impressió ens etzibava “… una estratègia és una visió a llarg termini que serveix per a orientar-nos en el camí. No és una ruta, és un mapa. Enteneu-me bé, no vull dir que sigui fàcil, aquest camí és molt llarg i us equivocareu si penseu que hi ha dreceres ocultes que us permetran fer el camí més ràpid”.

Hi ha diversitat de mètodes per tal de desenvolupar una estratègia empresarial tot i que bàsicament tots segueixen un esquema similar per tal d’arribar a la seva formulació: què som?, què hem fet fins ara?, on volem arribar?, què fa la nostra competència?, i el nostre entorn?, quines són les nostres forces?… Aquestes preguntes es poden respondre de forma individual o col·lectiva, sols personal de l’empresa o amb l’ajut d’un assessor extern, fent participar sols al personal directiu o implicant al major nombre de persones, etc. Sigui com sigui, i si s’ha estat disciplinat, el resultat final és la famosa ESTRATÈGIA que, seguida al peu de la lletra, ens ha de permetre destacar per damunt dels nostres competidors i assolir l’èxit que hem previst inicialment.

Ara bé, dur a terme l’execució d’una estratègia no es pot fer sense l’ajuda de tot l’equip de la organització, i aquest no ens podrà ajudar si no és que se’ls fa saber què és el que esperem d’ells. Aquest és precisament un dels punts més crítics en tot el procés de disseny i desplegament d’una estratègia: la comunicació a tota la organització i l’obtenció del compromís necessari per tal que la executin en la forma i el moment en que ha estat dissenyada. Per aquesta fase no hi ha varetes màgiques ni un mètode que es pugui exportar d’una empresa a una altra: cada organització és un món i és vital la implicació del personal executiu, digueu-li gerència o propietat, per portar aquesta fase amb èxit.

Bé, sembla que ja ho tenim tot: el sistema per arribar a definir l’estratègia, el sistema per comunicar-ho i a la gent implicada a complir el què ens ha de portar l’èxit com a organització… però, ens falta alguna cosa?. Sota el meu punt de vista un dels punts menys valorats de tot el procés i per tant un als que dedica menys atenció és la concreció de cóm es durà a terme la medició (o no) de l’èxit de la implantació del planificat al si de la organització. És el que de forma més o menys sonora s’ha vingut a anomenar Quadre de Comandament Business Scorecard. En essència no deixa de ser una recopilació de dades ordenades de forma sistemàtica que ens ha de permetre avaluar el grau de consecució de l’estratègia o, si més no, identificar les tendències positives que ens porten cap a l’assoliment dels objectius o les negatives que ens separen.

Així, en tot bon procés d’elaboració d’una estratègia cal dedicar-hi temps a pensar què mesuraremcom ho faremqui ho farà i, el que és més important, identificar què cal fer si determinat paràmetre que es mesura no assoleix el que estava planificat. Si hom no és capaç de respondre la pregunta “Què faré si tal o qual indicador no dona el resultat espera?”, no caldrà incloure aquest indicador. Una regla pràctica a aplicar és l’anomenada Regla del Necessari/Suficient que en poques paraules bé a dir que per a cada indicador que es vulgui afegir ens hem de preguntar És necessari? i a continuació És suficient?. En el moment que la primera pregunta es respongui negativament o bé la segona tingui com a resposta un Sí absolut, ja tindrem el nostre conjunt d’indicadors… el nostre Quadre de Comandament.

Un cop vista la importància de considerar el procés de mesura en el moment del disseny del procés de definició de l’estratègia caldrà identificar quins són els camps principals que cal mesurar per tal de tenir una fotografia el més real de la situació de l’empresa en un cop de vista. També en aquest cas hi ha diverses opinions de destacats gurus de la administració d’empresa, però de forma senzilla i amb l’objectiu de fer-ho assequible per a empreses de qualsevol mida hem de dividir el quadre de comandament en tres subquadres: el quadre de comandament de l’explotació del sistema, que és el que ens recopilarà la informació relativa al cor de l’empresa; el quadre de comandament de la revisió del sistema, que és el que ens mesurarà aspectes que en general es classifiquen dins la categoria No Business Value Added; i el quadre de comandament dels processos crítics, que és el que ens indicarà si estem o no estem assolint els reptes anuals que ens hem marcat en la fase de definició de l’estratègia.

Així, quan ens plantegem que hem d’incorporar al quadre de comandament d’explotació del sistema segur que haurem d’incloure els indicadors claus pel negoci, i això dependrà, sense dubte, de la organització que estem parlant. Així, mentre que el fabricant de pa es preocuparà, per exemple, de l’evolució del preu de la llum, del preu del kilogram de farina i del rendiment de la màquina de pastar; la direcció tècnica d’una consultora fixarà el seu interès en la dedicació per col·laborador. El que és segur que els dos inclouran algun indicador de clients (per exemple la rotació, la comanda promig en funció de l’antiguitat del client,…), del procés de màrqueting i venda (evolució de visites a la web, cost per click, visites comercials realitzades/pressupostos presentats/vendes aconseguides) i un conjunt d’indicadors econòmico-financers (facturació, cobrament, tresoreria, fons de maniobra, compte d’explotació,…). Aquest quadre de comandament hauria de ser objecte de revisió en les reunions mensuals de la direcció de l’organització.

Al quadre de comandament de la revisió del sistema s’inclouen tots els indicadors que ens mesuren la activitat de les àrees que no estan en contacte directe amb el client. Per exemple, el nostre fabricant de pa pot incloure índexs de satisfacció de client, evolució del cost del manteniment informàtic (en hores i €), absentisme i rotació d’equip humà, grau d’acompliment del pressupost, morositat i classificació de riscos dels clients… Aquest quadre de comandament no té una periodització determinada, ja que dependrà molt de la taxa de variabilitat de cadascun dels indicadors. En general, però, bastarà una revisió bimensual per a assegurar el seu control.

En darrer lloc al quadre de comandament dels processos crítics inclourem els indicadors que tenen a veure amb el que s’anomena Factors Crítics d’Èxit, que són aquells aspectes en que si la organització no és especialment excel·lent, no serà capaç d’assolir la estratègia planificada. Tornant amb el nostre fabricant de pa, un d’aquests processos pot ser el de compres (ja que ha d’aconseguir una negociació més efectiva per disminuir 0,01 € el cost per kg de farina… dels 100.000 kilograms que fa servir a l’any) o el procés d’expansió (atès que vol expandir la seva àrea d’influència al poble del costat) o bé el procés de selecció i formació del personal (perquè vol treballar menys l’any vinent de forma que algú haurà de prendre part de la seva responsabilitat i caldrà formar-lo)… la seva periodicitat, com en el cas anterior, depèn de cadascun des processos i dels indicadors, no podent  generalitzar-los.

En conclusió, si el pla estratègic es un mapa. El quadre de comandament és l’ instrument de navegació: brúixola, baròmetre, anemòmetre… de la seva lectura individual obtenim dades pròpies (posició, rumb) i de l’entorn (força del vent, meteorologia, etc.). Per tant, ambdues eines son útils i imprescindibles per governar i liderar l’organització. Especialment, si el mar està alterat com ara…

 
Puzzle

Puzzle

Imaginem que les pomes passen de moda. Imaginem que cal posar un altre nom a les pomes perquè els consumidors tornin a comprar-ne i a menjar-ne… Absurd, no !? Quan un concepte està fermament posicionat en el cervell dels consumidors, i encara més des de fa generacions, és materialment impossible canviar-lo o esborrar-lo. Una poma és una poma per molt que intentem dir-li « delícia de tardor » o « dolç de setembre”. De fet, serà molt difícil que els consumidors identifiquin el nou nom amb el concepte que han fet servir tota la vida. Com a molt, podrem empescar-nos una altra manera de cuinar-la, de presentar-la o de comunicar-la. Però, la poma, resta i és una poma.

Per això, és difícil entendre el que vol dir un client que desitja fer un pla estratègic però no en vol dir pla estratègic. “El concepte està devaluat”- afirma- “i cal alguna cosa nova”. Però, en canvi, assegura que el que necessita és un instrument exhaustiu, breu, estructurat i amb prioritats clares per prendre decisions al més alt nivell de l’organització. És o no és això la definició d’un Pla Estratègic?

No podem culpar ningú per dubtar del concepte “pla estratègic”. En els darrers anys, s’han elaborat plans estratègics que no han funcionat i que han desvirtuat el què segueix sent un instrument de govern essencial. Els plans estratègics són cartes de navegació en un entorn canviant poc predictible. Senyalen esculls, corrents i vents, deixen traçades rutes possibles… i són extremadament útils en períodes de crisi econòmica, política, etc. però, no tant, quan s’implanten en períodes sostinguts de creixement econòmic.  En època de vaques grasses, l’abundància de recursos i l’eufòria fa que els usuaris d’un  pla estratègic no hi vegin avantatges, sinó inconvenients. Les prioritats es perceben com a restriccions, les estratègies com a limitacions, la planificació com una cotilla… i el pla es fa, però no es compleix.

És com qui compra pomes i no se les menja. Els plans estratègics dels darrers anys han estat més operacions de comunicació o intents d’una benvolguda participació ciutadana que veritables exercicis de priorització, disseny de polítiques i planificació. La bonança econòmica permetia, conscientment i insconscient, pagar el sobrecost que té la no planificació i la improvisació.

Però, els temps han canviat. Arrosseguem dos anys de dificultats econòmiques i les organitzacions es veuen obligades a optimitzar els seus recursos per fer front a un entorn local i global amb molts alts i baixos i sense perspectives clares de millora a curt termini. Els cal aclarir què volen assolir i posar els mitjans per assolir-ho. Els cal una planificació estratègica en el sentit més clàssic del terme i de la metodologia.

No obstant, perquè l’instrument no perdi credibilitat, li haurem de posar “full de ruta”, “horitzó 2020” o “viva la vida 2030”. Sinó, les pomes es quedaran al cistell i es podriran.

 

Parlar correctament en públic és un dels vessants que ha de tenir més en compte qualsevol líder polític. Aquesta habilitat, que s’ha d’entrenar de forma constant, és una de les matèries del nou Postgrau d’Especialización en Consultoría en Marketing Político que l’ICPS i el Centro Interamericano de Gerencia Política posen en marxa a Miami i a Barcelona de setembe 2009 a setembre 2010.

Tots els mòduls del curs de postgrau. excepte el darrer, s’impartiran a Miami (Florida, USA). L’últim mòdul, el setè, titulat “Gestión de Gobierno Existoso” es farà a Barcelona. En ell hi ha inclòs un Taller d’Oratòria que impartirà el soci de mintsmind Xavier Fähndrich.

La missió del potgrau és la següent:

La Especialización en Consultoría de Marketing Político está destinada a la formación de profesionales de las campañas de las políticas y las demás aéreas vinculadas a la comunicación política moderna.

Els objectius són:

  • Formar Consultores Políticos en Marketing Político capaces de dirigir y asesorar campañas políticas y programas de comunicación de gobierno, adaptadas a los nuevos tiempos, con el uso de las nuevas tecnologías.
  • Crear un profesional con las habilidades y destrezas para el manejo de las estrategias políticas dentro del marco del marketing político.
  •  

     imatge MMP-ICPSbarcelona

    El soci de mintsmind, Xavier Fähndrich, ha estat convidat novament a impartir un curs sobre oratòria política al Màster de Màrketing Polític de l’Institut de Ciència Política i Social, els propers dies 22, 23 i 24 de maig.

    El taller exposa els diferents tipus de discurs que s’utilitzen en l’oratòria política, explica tècniques per construir discursos eficaços i proposa exercicis per millorar l’expressió oral i el llenguatge no verbal a l’hora de pronunciar-los.

     

    Cómo crear un discurso

    orador

    Cómo escribir un discurso. De eso trataba el seminario de 8 horas impartido por Xavier Fähndrich en el Máster de Marketing Político de la Universidad de Santiago de Compostela (MMP-USC) del pasado 9 y 10 de Mayo. Asistieron 9 alumnos y alumnas de lo más implicados; unos futuros estrategas electorales, decididos a abrir el camino de la modernización y la profesionalización de la política en Galicia. Uno de ellos me ha echo llegar este breve manual para crear discursos, titulado “Guia para el Uso de Burócratas Principiantes” que se publicó en la revista Viejo Topo en 1981 y que -a pesar de ser una broma- guarda mucha relación con la calidad de los discursos de muchos de nuestros políticos en activo: http://hps.infolink.com.br/peco/comun56.htm

    Visita el blog de los discursos.

     

     catedral de santiago

    El soci de mintsmind, Xavier Fähndrich, ha estat convidat per quarta vegada a fer un curs sobre oratòria política al Màster de Màrqueting Polític de la Universitat de Santiago.

    El curs, que se celebrarà els dies 9 i 10 de maig, presenta els diferents tipus de discurs emprats en la política, explica diferents tècniques per construir discursos i per pronunciar-los amb l’efecte desitjat en el públic destinatari.

     

    EAPC

    El soci de mintsmind, Xavier Fähndrich, impartirà un curs a l’Escola d’Administració Pública de Catalunya.

    El curs sobre com dissenyar un pla d’informació i comunicació s’impartirà el proper 4 de juny de 9 a 14 hores i de 15 a 18 hores i l’organització va a càrrec de la Direcció General de Participació Ciutadana i Escola d’Administració Pública de Catalunya.

     Hi ha 20 places, animeu-vos!!!

     

    navegant cap el futur 

    El que esta passant aquests dies a Catalunya amb el tema de l’aigua posa en evidència la importància  de la Planificació i la estratègia a mig i llarg termini.

    Vull pensar que el context polític, ha estat el primer factor que ha influït en què la classe política no invertís diners i més esforços en planificar i dissenyar l’estratègia en els sectors turístics, industrials, i socials o en definitiva dels motors en la creació de riquesa.

    La meva visió en canvi, potser si volen personal, professional, com a ciutadà o fins i tot si volen interessada, és que no existeix prou cultura d’invertir en pensar i repensar el nostre posicionament estratègic, sobretot quan les coses van bé. El nostre costum es que només ens hi posem quan ja ens comencem a veure amb l’aigua al coll, en aquest cas ja no val ni l’expressió.

    En tot cas, segur que ara ens espera als membres de mintsmind una etapa on ens posaran a prova els nostres clients per saber “canviar les rodes en marxa” com diu el meu soci Xavier Menduiña, i a la fi demostrar que som una generació ja madura que pot prendre el relleu a una altra que va lluitar molt de jove, però que de gran, en viure amb vaques grasses, els costa més tornar a repensar un futur que per a ells ja és present.

     Assumim el repte. Ara només cal que ens adonem de la importància del mig i llarg termini i que relativitzem la immediatesa. En tot cas, sempre ens queden els jocs d’atzar.

     
    Rss Feed Tweeter button Linkedin button
    Better Tag Cloud